現場で働く自分には、いま経営者の視点は必要なさそうではありますが、ひどい状態だった日産を復活させたゴーン氏の考え方に興味が湧いたので読んでみました。
気になったポイントをメモしておきます。
私はむしろ、”この機会に成長したい””新しいことをたくさん学びたい”という気持ちのほうがずっと強かったのです。
P.181
↑やっぱり仕事ができる人はこういうマインドだよなぁと思います。
嫌々やっているうちは成長しづらいんだろうなと。
（略）会議はどれも延々と続き、いつまで経っても終わらないのです。しかも、あらゆることが議題にのぼるのに、実際には何も決まらない。つまらない細部にこだわり、優先順位の感覚がなく、また実行しようという意志が見られませんでした。
P.187
↑うちの会社でもありがちです。
在宅勤務になり、Web会議になったらだいぶマシになった気はします。
少なくとも会議は目的をもって開催されて、その目的を達成するように意識するようになったようには感じています。
会長がひとこと言えば、たとえそれに反対でも、みんなすぐに従います。必要な議論を十分に尽くして納得しようとはせず、それでいて後から文句を言う。
P.188
↑うちの会社でもありがちで、上位職が現場を理解しようとしないままに指示を出して、下は渋々従いあとからウダウダ言います。
下には上位職の決定を覆す権限がないからこうなるわけで。
上位職が現場の声を聞く姿勢を持たない限りはこうなると思います。
事前の地ならしはとても重要です。
P.199
（略）ともかく相手に対して心を開いて、積極的にコミュニケーションを図ったことで、仕事はずいぶんやりやすくなったと思います
P.234
↑ゴーン氏はワンマンなのかと思っていたんですが、結構コミュニケーションを重視されているようです。
なにいきなりアクションを起こすと反発が起きるから、そうならないように事前に”地ならし”しましょうということだそうで、重要だなと感じます。
エンジニアの技術や能力といったものは、”自動車業界で何が求められているのか？””だから何をしていくのか？”という、そういったヴィジョンに基づいて活かされなければならないからです。
P.271
↑うちの会社の場合、技術屋の人は特に会社の先を考えるでもなく、とにかく自分のタスクを解決すればいいと思っていがち。
やっている仕事が何を成し遂げるためなのかを意識しないとダメだよなぁと感じたり。
（略）日産をこんな状態にしてしまった最大の原因と言えば（略）それは戦略のなさ、ヴィジョンのなさでした。
P.282
つまり、戦略的なヴィジョンが欠けている……。これは非常に簡単なことなのです。そのヴィジョンというのは、別に理論的なものではなく、ただ方向性を示すだけのものでもかわまわないのですが、ともかく、それをもとに、物事をはっきりさせ、単純化し、優先順位を与えてやって、みんなが合意するような計画を作ってやらなければならない。
P.306
経営陣が強力なヴィジョンを打ち出して、社員たちがそれを共有していかなければ、会社はひとつにはなりません。
P.309
↑うちの会社も戦略とヴィジョンを感じません。
この辺りを読んで自社のヴィジョンを調べてみましたが、抽象的な内容で、従業員が同じ方向を向けるとは思えなかったです。
戦略もなく、とりあえず来期くらいまでをどうするか？という話しか出てこないです。
上位職は3年先くらいは見据えているようだけど、それをちゃんと部下に共有はしないですね。
この意欲と現実の問題について言えば、”ある目標が意欲的だが、実際には実現不可能だ”と思われる時には、計画の遂行に当たって、社員のモチベーションを高めることはできません。
P.294
↑入社当初は自部署に達成不可能な予算が積まれていたので、てっきり会社というものは達成不可能な目標を掲げるものなんだと誤解していました。
そんな状態だともはやる気は出ません。
頑張っても絶対に達成できないですから…。
経営における迅速さというのは、実を言うと、決定の迅速さではありません。行動の迅速さなのです。大切なのは、問題を発見してから、その問題が実質的に解決されるまでの速さなのです。
P.299
↑最近代わった上司は物事を速く進めたいいタイプで、決定を急かしてきます。
懸案があっても検討させる時間は与えずに決定を急かすので、多分実行フェーズで重大な問題にぶち当たって止まると思います。
懸案を提起しても聞く耳を持たないので意見しても意味はなく、なんかもう組織として終わってるなと感じる次第。
なぜなら、私たちが求めていたのは、目標に到達しようという意向ではなく、目標に到達したという結果だからです。
P.302
↑結果よりプロセスを重視する謎の風潮があります。
評価も結果はさておいてプロセスと言うかやる気を見られています。
なのでやる気がある姿勢があって結果を出さない人でも評価されるんですね。
別に下っ端がそうなってる分にはさほど害はありませんが、マネージャクラスがそんな感じだと部下は苦労します。
実質的には意味のない作業をやらされる羽目になるので。
（略）ゴーンは業績不振の理由を挙げた。すなわち、明確な収益志向の不足、顧客志向の不足、部門横断的機能、地域横断的および組織の階層を乗り越えた業務の不足、危機感の欠如、ヴィジョンや共通の長期戦略が共有されていないこと――の五つである。
P.314
↑耳の痛い話です。
うちの会社でも同じことが言える気がします。
まとめ：マネージャ～経営者層が読むべき本
日産が業績不振に陥った理由と当社の状況が似ているのでなんとも危機感を感じました。
とはいえ、下っ端の立場からするとこの本の内容をもとに何かを実行するのはかなり難しいです。
会社の発信するヴィジョンや目標をもっと意識しなければ、というところかなと。
この本はぜひマネージャクラス以上の方に読んでほしいですね。
